Ein Plädoyer für mehr Reibung im Coaching
Irgendwann in den letzten Jahren hat eine gute Coaching-Frage aufgehört, eine gute Coaching-Frage zu sein.
„Das hat mich ChatGPT auch schon gefragt.“, höre ich inzwischen regelmäßig. Und es stimmt ja: Klassische Reflexionsfragen wie „Was brauchst du wirklich?“, „Was hindert dich?“, „Was würdest du einem guten Freund raten?“ sind längst Teil des KI-Repertoires. Sie klingen dort genauso einfühlsam, genauso geduldig.
Wer täglich mit solchen Systemen arbeitet, hat sie bereits verinnerlicht, bevor er überhaupt ins Coaching kommt. Ich finde das befreiend. Weil es das Coaching zwingt, ehrlicher zu werden. Solange kluge Fragen als das Herzstück von Coaching galten, konnte man sich dahinter verstecken. Jetzt geht das nicht mehr. Für mich ergibt sich daraus die Frage: Was kann ein Mensch in diesem Prozess leisten, was ein System grundsätzlich nicht kann?
Künstliche Intelligenz als Resonanzraum
KI kann inzwischen so viel. Sie strukturiert unsere Gedanken, spiegelt unsere Muster, erweitert unsere Perspektiven – und sie tut das mit einer beeindruckenden Souveränität, selbst dann, wenn sie inhaltlich irrt. Sie klingt immer kompetent. Sie urteilt nie. Sie wird nicht ungeduldig, nicht müde und fühlt sich nie angegriffen.
Für viele Menschen ist das eine echte Erleichterung. Endlich ein Gegenüber, das zuhört, ohne zu bewerten. Das antwortet, ohne Hintergedanken zu haben. Das verfügbar ist, wann immer man es braucht. Ich halte das für legitim – und gleichzeitig für ein wichtiges Signal. Denn wenn Menschen KI als Reflexionspartner nutzen, sagen sie damit auch etwas über das, was ihnen in menschlichen Beziehungen fehlt: Zeit, Geduld, Aufmerksamkeit ohne Machtgefälle.
Der blinde Fleck
Coaches wissen eigentlich, was Entwicklung braucht. Sie kennen die Theorie, haben die Ausbildungen gemacht. Und trotzdem erlebe ich gerade eine Veränderung, die mich beschäftigt. Klientinnen und Klienten kommen heute schon reflexiv trainiert und sprachlich versiert ins Coaching, mit einer Erwartungshaltung, die durch den täglichen Umgang mit KI geformt wurde. Sie wollen prompte Antworten und Lösungen für ihre Themen. Der Coach soll ihnen ihr Unbehagen erklären. Viele Coaches spüren diesen Druck und geben ihm nach. Die Sitzung wird angenehm, rund, befriedigend für den Klienten. Und gleichzeitig unglaublich oberflächlich.
Wer als Coach hingegen standhält, Irritation zulässt, etwas Unbequemes im Raum stehen lässt, dem Gegenüber nicht sofort erklärt, was gerade passiert, riskiert ernüchterndes Feedback: zu konfrontativ, nicht hilfreich, zu wenig lösungsorientiert. Das Paradoxe daran: Genau in diesem ungemütlichen Moment gerät jemand oft zum ersten Mal wirklich in Kontakt mit sich, jenseits seiner gut einstudierten Selbsterzählung.
Sitting in the fire
Arnold Mindell hat diesen Zustand einmal als „Sitting in the fire“ beschrieben. Im Feuer sitzen, ohne es zu löschen. Was er damit meinte, ist eine ziemlich präzise Beschreibung dessen, was ein Coach leisten muss, wenn ein Gespräch schwierig wird. Das Feuer nicht zu löschen bedeutet: präsent bleiben, ohne zu intervenieren.
Aushalten, ohne zu erklären. Bei jemandem sein, ohne ihn zu retten.
Das klingt passiv. Es ist aber die anspruchsvollste Form von Aktivität, die ich kenne. Und es ist genau das, was KI grundsätzlich nicht leisten kann. Sie kann Feuer beschreiben, analysieren, kategorisieren. Aber sie sitzt nicht darin. Sie hat keine eigene innere Verfassung, die durch das Gespräch bewegt wird. Sie riskiert nichts.
Und genau dieses Risiko – dass ein Coach selbst berührt wird, selbst nicht weiß, selbst im Feuer sitzt – ist der Kern dessen, was Entwicklung in einem anderen Menschen auslöst. Ich erlebe das als die eigentliche Herausforderung unserer Zeit: die Frage, ob Coaches bereit sind, diese Qualität wirklich zu verkörpern in einer Welt, die zunehmend Komfort trainiert und Reibung als falsch
bewertet.
Was Coaching im KI-Zeitalter wirklich braucht
Ich glaube, Coaching wird im KI-Zeitalter nicht überflüssig. Es wird anspruchsvoller. Für beide Seiten. Was es braucht, lässt sich nicht in Kompetenzen oder Methoden fassen. Es ist eine Haltung. Die Bereitschaft, als Coach wirklich anwesend zu sein. Nicht als Problemlöser, sondern als jemand, der den Raum hält, auch wenn er selbst nicht weiß, wohin das Gespräch führt.
Das setzt voraus, dass ein Coach seinen eigenen Reifungsprozess ernst nimmt. Dass er die Fragen, die er stellt, auch sich selbst stellt. Dass er Unsicherheit nicht als Mangel erlebt, sondern als den Boden, auf dem echte Begegnung erst möglich wird. Und es setzt voraus, dass Organisationen und Coachees verstehen, was sie in einem Coach suchen. Jemanden, der ihnen gibt, was KI nicht gibt: Verantwortung. Präsenz. Die Erfahrung, dass ein anderer Mensch wirklich da ist, weil ihn das, was gerade passiert, selbst etwas angeht. Vielleicht ist das die einfachste und gleichzeitig unbequemste Definition von gutem Coaching: dass es den Coach genauso viel kostet wie den Coachee.